成本控制是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一点，都会给工程的质量和成本带来不良的后果。所以说一个项目成本管理水平的高低决定了项目的成败。                                                                      

        海西项目积极推进项目月度成本分析例会，促进成本可控。通过各队的当月分项、分部工程核算与对比，找出当月不可控的因素或者影响成本的问题，针对这些问题制定对策，在下月工作中改进和防范，降低现场管理中出现不可控的因素。通过成本预算与实际成本记录结果对比和差异化分析，及时将各控制节点对成本预算执行情况进行汇报和集中处理。

        在项目部内部实施成本责任制，加强成本监控工作。通过成本责任制分解责任成本，层层签订责任书。明确各项成本的经济责任落实到部门或者个人，保证各项管理工作真正到位，取得实效。如：现场施工的台账记录健全，丢、漏的现象有人管，维修用料不浪费，物资采购讲节约等等。

        工程技术部门编制落实科学经济合理、高质量的施工组织设计，对项目主要技术方案作出经济论证，加强技术管理，合理组织施工，从施工技术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出，达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。各架子队及三亚梁场在施工过程中，严格把控工程质量关，采取防范措施，消除质量通病；从质量成本管理上要效益，从避免增加的返工费、停工费、返修费、事故处理费上要效益等等，纠正施工成本管理目标偏差。

        海西项目为实现项目成本的有效控制，确保百日大干的目标实现，对施工过程的五大费用作出有效的控制：

         一、人工费：根据业主与指挥部的劳动定额计算出定额用量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，洽谈合同外工程，严格控制合同外的工程量与单价，防止人工费超出指标。加强对工人集中培训，提高成产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各个工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。

        二、材料费：施工材料消耗约占工程总成本的70％左右，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。项目对材料的成本控制从两个方面入手，即计划购料和限额领料。严格控制进料，购料严格办理验收交接手续。技术人员对材料的规格和性能指标进行技术分析，充分考虑资金时间价值，做到材料直拨，减少和避免二次倒运，计算经济库存，合理确定进货批量和匹次；同时加强现场管理买材料进场后应妥善堆放保管，认真计量验收，坚持余料回收。

        三、机械费：根据现场实际，严格执行机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，进一步减少配件和油料的消耗。加强对机械设备的日常性管理工作，做好机械设备的运转、维修、保养工作。保证机械设备正常运转，减少修理支出。配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。

        四、周转材料：以工期管理为纲，确定现场周转材料；对周转材料成品保护、转运保护及按照不同的周转材料进行不同的成本分摊。

        五、现场经费：严格控制临时设施费和现场管理费。

        管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。我相信，海西项目将通过积极践行成本方圆图，成为隧道公司及五局里的优秀管理项目。（文/海西项目：吴格非）