学习现场

4月19日，华北分公司组织机关全体员工学习党委书记、董事长杜永强关于分公司管理的报告精神。

会上，党总支书记、总经理张艳涛带领大家重温了《精准定位、务实担当——下好高质量发展“一盘棋”》、《系统优化、线条联动，切实提升分公司机关管理效能》两篇文章。分管领导、副三总师、部门正副职依次分享学习心得。

资审及内业管理朱瑛勃分享道：基础员工要有大局意识、精诚团结、奋勇争先，做好领导交代的每一份任务，力争为公司在华北地区质量发展做贡献！执行层员工在工作上不能超越制度的框架，在市场上要敢想、敢干、敢担当、不断创新营销模式，拓宽营销理念，学习营销专业知识，将工作学习化，将学习工作化，在安全地前提下做业绩，交答卷。

副总工兼工程技术部经理刘立宽总结了三点体会：一是明确定位，强化项目支撑作用。通过学习文件，进一步明确了经理部并非单纯的管理性机构，而是项目实施的责任主体。作为工程管理线条人员，更加清晰定位了工作职能，督促自己要下沉一线，清晰掌握项目履约风险关键点，精准测算“三大工效”，通过帮扶和指导确保项目优质履约，同时协助项目技术交底“三字诀”的落实。二是理清思路，解决线条联动机制。进一步明确用人机制，重点强调了“该谁干、谁能干”的管理思路，促使各级管理人员，务必精于业务、务必端正态度，从根本上解决了“不作为、慢作为、乱作为”的工作方式，同时还强调线条联动，分层分级处理工作关系，从而提升工作效率。三是区域发展，突出履约支撑市场。作为生产管理线条人员，必须深刻体会项目履约保市场的管理思路。深入一线，主动作为，协助项目做好安全、质量、进度完美履约，助推公司“品质升级”。

安全总监党永康讲了六点心得：一是要让每一层级职责明确，让每一线条充分联动。根据公司下发的“放管服”清单、安全生产责任清单，明确经理部职责、项目部职责。二是要解决“谁该干，谁能干”的问题。如果是能力问题，就加强培训学习；如果是责任心问题，就用制度考核。三是要分级管控。依据线条工作清单，该是安全员解决的问题由安全员解决，不能解决的由部门经理解决，逐级向上处理，必须有结果，不能悬而不决。四是分公司定位要准确。分公司绝非单纯的管理机构，要先帮后管。五是如何为专业公司做好帮扶和服务支持工作。可以把专业分公司安全管理人员纳入项目的管理体系，统一管理。六是用制度立规矩，用培训教做事，用标准明要求，用检查补体系，用考核评奖罚。

总会计师肖剑卿分享道：体会一，工欲善其事，必先利其器。分公司机构是服务、支持、解决项目在履约过程中遇到无法解决困难的责任主体。作为责任主体，分公司机关成员的业务能力和工作经验理应是在华北范围内最优秀的。分公司应提供培训、轮岗交流，促进机关人员个人能力提高。体会二，兄弟同心，其利断金。各部门在厘清自身权责利的情况下，高效快速的解决上级下发的任务，项目出现的问题往往不是某一部门，而是多部门、多线条联动才能解决的事情。机关各部门理应做到不推诿、不拖延。体会三，不忘初心，牢记使命。企业的目标是盈利，分公司机关的作用就是围绕着盈利这个目标服务，既要做深做透市场、也要服务帮扶项目，还要培养一批优秀人才、打造一支敢打敢拼的专业团队。

  党总支书记、总经理张艳涛分享道：杜永强董事长关于《系统优化 线条联动 切实提升分公司机关管理效能》的讲话，再次明晰了分公司管理职能定位，优秀的企业管理模式、人才梯队及企业文化基因的积累是助力公司高质量发展的重要因素，个人成长过程也会得益于企业氛围，所以我们应珍惜分公司这个平台，通过分公司的锻炼获得个人的成长、从而推动分公司管理升级，实现双赢。这就要求我们分公司管理紧紧围绕三个责任定位、区域与专业定位和高质量发展目标。三个责任定位要求我们务必做深做透区域，人才队伍培养更注重岗位历练，问题导向突出责任主体。区域与专业定位要求我们既要做好五局内部区域公司与中建隧道专业联动，又要突出与盾构专业公司联动过程中分公司的责任主体。为达到高质量发展的目标必须围绕优化企业利润及市场可持续两项能力提升。通过分公司几年的基础夯实，助力公司区域化战略落地，在实现公司高质量发展的目标过程中培养出更多优秀的人才，真正实现分公司可持续发展。

今后工作中，华北经理部全体员工将继续吃深、吃透董事长的讲话精神，在其位，谋其事，尽其责，不折不扣的将上级要求落到实处。（文/华北分公司：马龙星）