习近平总书记曾指出，“治国安邦重在基层，党的工作最坚实的力量支撑在基层，最突出的矛盾和问题也在基层，必须把抓基层、打基础作为长远之计和固本之举”。国家治理如此，企业管理亦如此。随着公司区域化布局的基本完成，分公司已成为“接项目、干项目、管项目”的“一线部队”，就如田卫国董事长所说，三级单位是项目管理的直接参与者、践行者，是直接实施项目履约的责任主体。如何夯实基层管理力量，实现分公司管理提质升级，已成为关系到公司高质量发展的关键性问题。
为切实发挥“一线”管理效能，今年以来，中建隧道聚焦顶层设计，聚智破题，探寻培育分公司能力建设路劲。
精确定位，把牢发展方向
田卫国董事长明确指出，三级单位决不能成为单纯的管理机关，而应定位为责任区域内做深做透的责任主体、服务支持项目实施的责任主体、开发培养人才队伍的责任主体。中建隧道明晰三级定位，实施总部管理“不缺位”、分公司履职“不越位”、项目执行“不错位”的分级管理模式，充分发挥分公司在公司治理体系中承上启下的责任主体作用，做到三个“不越位”。营销区域不越位，分公司专注自身区域，健全营销体系，夯实营销力量，紧紧抓住长江经济带、京津冀协同发展、粤港澳大湾区等国家战略叠加期带来的建设机遇，加大公投市场攻坚力度，重点跟踪具有重大政治意义、社会意义、商业意义的基建项目，在主流市场持续“亮剑”。履行职责不越位，在公司授权范围内，敢于担当，勇于作为，做到“在其位，谋其职；在其位，尽其责”。管控项目不越位，分公司要坚持周例会制度，快速解决项目履约难点问题，各线条每月要深入重点项目帮扶督导，实现季度全覆盖，对项目在策划执行过程中的问题，及时纠偏，促进项目精细化管理。
精细管理，激发系统效能
为持续提升分公司组织运行效能，公司从“事事有人管、人人有事干”“该谁干、谁能干”“分分级、分线条”三个维度，对分公司机关组织机构、职能职责、制度体系等进行价值重构与重塑，切实提高决策效率、执行效率，管理效率、运行效率，促使每一项工作真正落地，支撑项目、服务项目，推动企业高质量发展。
一是按照“事事有人管，人人有事干”的标准解决机关支撑项目的问题。分公司的重要职责就是集中优势资源，帮扶、指导基层工作，保证项目在履约过程中遇到的问题，在机关层面“事事”有人管，确保全面、快速、有效处理。如商务方面，分公司机关商务人员要做到“三个熟悉”：熟悉合同、熟悉资源、熟悉现场，落实项目创效工作；生产方面，工程管理人员要精准测算项目“三大工效”（计划工效、平均工效、实际工效），分析、改进现场进度、管理问题；技术方面，机关管理人员加强技术交底检查，督导项目做实技术交底工作。另一方面，因为项目上的“事”在分公司机关都要有人管，所以才能达到“人人有事干”的状态，要明确岗位职责，完善考核机制，健全执行监督，做到“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”。
二是分清“该谁干，谁能干”的差别解决管理和能力的缺失。“该谁干”就是要解决体系管理的问题，分清岗位职责、部门职责，确保横向到边，突出一个“该”字，使“该谁干谁干”成为常态。实行问题处理一站式服务，任何事情只找一个主责部门，其他均为配合部门，只有这样分公司机关的职责才能日渐清晰，体系才能正常运行。另一方面，在“该谁干”的前提下，再考虑“谁能干”，解决责任主体能力的问题。如果是经验方面的不足，导致个人“本领缺失”，分公司机关要加强针对性培训，开展轮岗交流，充分业务指导，全面培养提升个人工作能力，使其匹配岗位工作需求。如果是职业品行的问题，导致个人“不作为、慢作为、乱作为”，就要按照公司《加强干部能上能下常态化管理》文件要求，加大组织处理力度。
三要明白“分层级，分线条”的职责解决分级管理和线条联动问题。分层级不是官僚主义，更不是脱离群众，而是问题有大小，授权有大小，责任有大小。要提升分公司机关的执行效率，提高支撑项目的管理和服务效能，必须在制度规范的前提下，各层级充分授权，切实解决管理链条长、审批周期长、办事效率低的问题，为一线及时、有效地提供支持。另一方面，规范机构运行，提升执行效率需要“分线条管理”，分线条不是“部门墙”，不是互相推诿，而是专业人干专业事。当然互相通报是必须的，上级随时过问进展是必须的。各线条必须以快速、有效解决项目问题为出发点，通力合作，紧密配合、互相支持，协调整体运行，发挥出分公司机关“一线作战部队”战斗力。
精深帮扶，巩固区域基础
“基础不牢，地动山摇”，语言简练，直截了当，道理却很明白。公司6家分公司中，4家成立时间不足2年，打牢发育基础，夯实成长根基成为分公司持续健康发展的当务之急。公司总部推进“服务中心”建设，发挥服务指导作用，就分公司党的建设、组织架构、内部管控、市场营销等系统管理各个环节，制定精准帮扶计划，落实“五个明确”，明确责任部门、明确责任人、明确帮扶内容、明确帮扶方式、明确帮扶节点，15个部门共计制定135条帮扶措施，切实提升分公司整体业务水平。
精准授权，赋能一线管控
企业管理层级增加不仅关系上下信息的传递时间，也会出现层层过滤而导致信息缺失、失真的情况发生，影响决策速度，常常使一线的项目管理者无所适从。建筑行业作为完全市场化竞争的领域，第一要求就是快，快速反馈、快速决策、快速处理，这就要求把决策权授权规则授给一线团队，“让听到炮声的人呼唤炮火”。所有流程的设置、梳理和优化需要逆向思维，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而减少不必要的请示，提高运行效率。
公司着眼于一线赋能，激发区域机构活力。坚持分层级、分线条、分阶段授权，对处于发展初期的区域分公司适当授权，对于发展较为成熟、较为稳定的区域分公司“充分放权”，且根据分公司发展状态，每年对授权进行动态调整，使授权更加科学有效，充分调动分公司主观能动性。过程中，公司发挥服务、监督、保障职能，保证公司意志在各区域执行落地，保证各级聚成一条心，凝成一股劲，助推公司高质量发展。
2019年以来，公司已完成对分子公司综合授权，拟定分子公司层面禁止、报审批、许可性事项229项，完成项目授权负面清单，拟定项目层面禁止性事项124项；持续开展“优作风提效益三年专项行动”，完善修订制度30项，下放审批权限84项，优化表单流程12个，减少节点32个，行政发文同比减少29%，为基层减负的同时，也进一步释放了一线的生产力。
田卫国董事长在年度工作报告中指出，固本强基，方能行稳致远，要实现提质攻坚，必须从三级单位这一直接干项目的层级抓起。公司将继续深入思考三级单位管理模式，不断强化一线管理职能，“让听到炮声的人呼唤炮火”，提升公司运行效能，助力隧道品质升级，支撑五局提质攻坚。（文/办公室：朱天祥）
