我非常荣幸参加了中建五局第十二期后备项目经理培训班，本次培训内容丰富全面,课程涵盖从项目前期如何策划，到过程控制如何“干”、后期收尾管理如何“算”；从提高外在形象的商务礼仪，到打造内在修为的角色定位；从鲜明具体的党建引领，到朴实有趣的经验交流；从师生间精彩的思维互动，到学员间激烈的见解碰撞，这些课程既开阔了眼界，又紧扣现场，让我学习了知识，提高了素养，拓展了多方位思考问题的工作思路。以下是我的心得体会:

一、策划重在目标制定前的调查与分析、探索目标实现的途径与方法

凡事预则立，不预则废。一个好的策划就是项目良好的开端，而良好的策划来源于目标制定前的调查和分析。不同项目，情况各有不同，所面临困难不一。项目策划不是“灵光一闪”，不是“依葫芦画瓢”，而是通过详细现场调查、严密分析和预判，整合配置项目资源，找到实现目标的途径和方法。

如何实现项目策划呢？作为项目经理，首先必须亲自带队组织施工图现场复核、调查施工条件和周边环境，调查附近资源和价格信息。此外要结合施工图纸、地质报告以及地形地貌明确设计优化方向，制定合理的施工组织顺序和重大技术方案；结合施工条件、合同工期，制定合理的临建规模和施工人员机械配置计划；分析附近资源和价格信息，选择合理供方；调查风险源并结合不确定因素，制定积极的风险应对策划和合理可行预案。

做任何事情都只有“做正确的事”和“正确做事”两个维度。如果策划方向无误，那么我们就做了正确的事，接下来就该正确做事。当项目经理充分掌握项目的详细情况后，面对一项项目标，脑海里就应该呈现出一帧帧画面，进而与项目主要管理人员探讨目标实现的路径与方法，根据目标进行梳理，通过什么途径和方法才能实现目标，进而明确每一个员工的职责，做到人人都能扛指标。取乎其上,得乎其中；取乎其中,得乎其下；取乎其下,则无所得矣。因此，在具体的目标实现过程中，只有高于策划目标的要求去执行，才能最大限度接近我们的目标。

项目是企业经济效益的源泉，企业是项目最终的业主。传统的施工项目往往开源创效工作开展的较好，成本控制相对较弱，因而预期效益大大缩水。随着EPC等工程总承包项目的大量出现，项目经理不仅要牵头技术、商务做好外部开源创效的联动，更需要将内控创效具体策划作为策划重点和管理重点，更需要明确职责、定好制度和过程考核兑现，真正调动全体管理人员创效的积极性，避免效益流失，才能争取阳光下效益最大化。

二、过程重在“四大支撑”实现履约，党建引领与绩效考核打造团队

1.进度管理重在第一次资源配置要配优配强，过程施工生产要均衡。

开工情况是展示对业主履约能力的第一印象，进度大多是前期关注的重点。因此，第一次资源配置情况直接决定了项目能否以高起点先声夺人。前期资源的配优配强，较大程度上能够使项目快速进入良性运行模式，从而提高项目的管理水平和盈利能力，实现项目和供方的双赢。施工过程中应均衡生产，尽可能创造条件提高前期的施工产值，避免后期赶工期造成项目效益的损失。

2.安全管理重在加强危险源管理，严格执行方案和事故隐患排查治理。

辨识项目危险源是安全管理的首要工作，项目经理应该牵头组织相关人员全面辨识项目各个阶段危险源，建立危险源清单，将重大危险源作为安全管理专题，并不定期考核，在日常的班前安全教育应告知当日危险源，落实应急预案和现场处置管理。项目经理要督促危险性较大的专项方案专家论证制度和交底制度，建立定期检查方案执行情况和事故隐患排查治理制度，在执行中严格问责处罚。重点打造1-2处标准化工地作为迎检点和观摩点，以点带面进行推广，不断提高全项目安全管理水平。

3.质量管理应从临建工程抓起，实体工程抓好样板引路和过程检测。

项目前期由于跑步进场的压力、劳务资源参差不齐、管理人员不足等因素，往往临建工程的建设质量达不到局临建工程的标准，甚至存在超成本建设和反复建设的情况，造成了前期成本的浪费；而前期的折扣式管控往往也对项目人员和作业人员形成了不利质量管理的开局，进而影响了首件工程的质量，样板引路流于形式。因此，项目质量管理应从临建工程抓起，明确人员责任、建设标准和交底、检查、验收、考核流程。

实体工程抓好首件工程的工序交底和检查，做好影像记录和施工总结，通过组织参建人员观摩学习样板，进一步掌握管理流程、标准和控制要点。基础设施工程由于多处于野外环境，管理战线长，且由于地域差别引起的材料质量不均衡，除经常性地开展“六查五防”以外，项目经理还应牵头定期组织内部测量试验人员、第三方检测机构开展过程检测，重点检查结构平面位置、标高、尺寸以及结构强度和防水性能，避免出现较为严重的质量事故和质量损失。

4.环保管理要积极响应国家政策号召，配备空气质量监测系统和噪声自动监测系统，配备“自动喷淋降尘系统”、雾炮机以及自动洗车设备等，淘汰废旧设备，组织实施“四节一环保”工作，杜绝水体污染、大气污染等环境事故。项目部要与相关有实力的供方建立地材、外加剂、防水材料等资源的供应协议，做好物资储备，避免环保督查影响施工生产。

5.项目经理一般兼任党支部书记，作为项目党务建设第一责任人，必须旗帜鲜明的准确把握项目党建方向，以“陈超英廉洁文化示范点”创建为工作载体，项目领导班子要勤做表率，先做榜样再讲管理，重要工作事必躬亲带领员工往前冲，严格按规章制度办事，公平公正的绩效考核，及时兑现各种激励措施，确保工程优质，团队优秀。

三、收尾重在清单管理降低后期成本，及时上下结算与确权保障效益

在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，由于剩余工程是零碎、分散、工程量不多的工程项目，往往重视程度不够，一旦组织不当，就会造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等不利局面。因此收尾项目必须系统全面地梳理剩余工程和人、材、机资源，针对性地编制剩余工程实施性组织设计，建立剩余工程“问题库”台账和资源组织计划，按计划实行销号管理，完工后立即组织场地清理，才能更好地实现履约，相关部门及时回收现场材料，也避免项目经济效益的流失。

其次要加强项目收尾阶段的资料管理。整理各类资料台账和管理记录，高度重视人员调动交接管理，同时做好剩余人员的的职责分工和绩效管理，通过适当的激励措施充分调动员工的积极性，加快项目竣工资料以及签证资料等编制，同时也为项目办理结算和确权提供足够的支撑。

在办理收尾结算时，项目经理要组织商务经理牵头项目技术人员和现场人员，对图纸、变更、洽商、纪要以及相关记录影像等相关证明材料进行查漏补缺，做好与业主、监理、造价咨询等单位的沟通工作，完善签字手续，力争效益颗粒归仓。其次要及时与劳务队结算，按合同程序办事，把握好资金支付，稳定劳务队伍，避免出现上访事件的发生。

知易行难，惟行易知。通过此次培训，我在获得知识的同时，也认识到个人综合素质和管理水平还有待进一步提升。只有不断地实践、总结，学而用，思而修，才能从项目管理岗位上C位出道。（文/海东管廊项目：罗文帮）