中建隧道盾构分公司作为中建五局内部专业公司，自2007年进入轨道交通建设市场，发展已近10年，目前成为五局基础设施建设领域的一支劲旅。从深圳地铁9号线率先洞通一战成名，到南宁地铁2号线一月完成三个盾构区间洞通，创造“南宁速度”，再到长沙3条地铁的“盾构先锋”，盾构分公司实现了地铁施工的一次次新跨越，创造了一项项新业绩。标化管理的“精耕细作”，换来了施工生产的捷报频传，盾构分公司各单位先后获得“廉洁工地示范点”、“安全文明工地”、“市标准化文明示范工地”、“省质量标准化示范工地”等荣誉。
　　超前策划，赢在执行
　　地铁施工工序繁多，环节众多，再加之受地质、空间、迁改等制约因素多，施工组织和现场管理难度较大。在各项目前期，项目经理带领大家先理清思路，正确判断，要详细了解工程性质、内容、流程，然后制定科学合理的施工管理方案，以不变应万变。各项目前期组织召开策划会，未雨绸缪，集思广益，明确项目的各项管理目标。根据项目实际，大到安全质量管理、成本控制、预期效益，小到工序流程、环节控制、文明施工等都做详细的策划，各执其责，做好各个工序环节的施工管理。
　　策划依据现场实际，可操作性强，繁而不杂，条理分明，做到事事有人管，条条有人抓，现场有问题，都是第一时间解决。策划是前提，重在执行力，只要真正落实责任，加强考核，才能起到策划的目的。各项目领导带头实施策划，以身作则，率先垂范。在班子成员的带领下，项目全员以策划书为准绳，加强过程控制，严把施工安全、质量、进度、成本关，人人以项目利益为重，向着策划书制定的目标前进。
　　精准策划，破解困境
　　随着地铁业务的不断扩张，人才短缺问题逐渐凸显。城市地铁建设施工管理人员专业性强，其培养不能一蹴而就。通过人才引进只能满足分公司短期发展，不能从根本上解决问题。目前分公司地铁团队十分年轻，除引进人才和内部转型人才外，现场施工管理以近3年毕业的新进员工为主，如何促进新员工快速成长，是保证公司地铁业务发展的关键所在。
　　分公司通过对施工现场安全生产、文明施工、质量管理等要素进行整合熔炼，实行标准化管理，规范了施工工艺，优化了工序衔接，提高了施工管理的可复制性。在这种标准化的工作思路下，新员工的能力得到了较大提升，并逐渐成长为地铁施工的技术能手，这在一定程度上破解了分公司人才短缺的困境。
　　同时，分公司推行项目施工标准化管理，采用多种方式，强化宣传教育，正确认识推行标准化管理的重要意义，变“要我做”为“我要做”，营造地铁建设标准化管理的浓厚氛围，形成领导带头、全员参与推进标准化管理的工作格局，全力以赴抓好建设项目标准化管理工作。通过实行标准化管理，项目建设的工效得到较大提升，南宁地铁2号线江北段和深圳9104-2标实现线路首个洞通，长沙地铁4号线标化建设得到业主的充分肯定。
　　加强标准化培训，提升管理能力
　　分公司本着“标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”标准化建设的工作思路，针对部分员工对标准化管理的认识不到位、标准不明确等问题，通过培训、发放宣传手册、印发标准化管理操作手册等形式，提高对标准化管理重要性的认识，逐渐养成标准化管理的行为习惯。针对隧道施工难度大、标准高的特点，联系各级专家，召开施工技术研讨会、专家评审会，讨论、交流等关键工序的控制和技术参数，进一步提高管理水平。针对关键作业工序，由各项目总工程师牵头，通过“传、帮、带”的形式，对技术人员和作业人员进行实际操作培训，开展技术交底、班前讲话有效提高工作、工序质量。
　　同时，各项目在周例会、月度例会进行集中学习，对施工规范、验收标准以及标准化管理规章制度进行学习，使管理人员熟练掌握标准化管理“管什么、怎么管、管到什么标准”，有效规范了行为。对劳务人员的培训教育，做到进场一批，培训一批，全员覆盖。
　　敏捷施工，打造地铁“名片”
　　2012年，公司承建深圳地铁9104-2标施工任务，首次与中建一、三、四、八局以及中建交通同台竞技，项目成败直接影响五局在总公司内部的市场份额。项目初步组建时，团队不到30人，承接的却是全线最难车站与区间。在这样极端条件下，通过不断引进行业优秀成熟人才，带来新技术与新理念，承担工作任务的同时对团队进行培训；请专家担任顾问，对项目问诊把脉；与兄弟单位研讨交流；盾构进场后，与设备厂家签订服务协议，提供优秀操作手和机电维保人员常驻项目对现场施工进行指导；分批组织员工进驻设备厂家进行监造并学习培训基础知识；去其他地铁工地观摩学习管理模式与施工技术；去高校、培训基地等进修等措施，盾构分公司深圳地铁项目建立了一套符合自身实际的工序循环标准，鹿丹村站实现半年封顶，攻克“天下第一难”的人民南站，盾构实现月掘进最高进度超300米，提前完成洞通目标，培养了分公司第一批专业盾构施工管理人才，为地铁施工全面标化打下了基础。
　　公司为进一步扩大标化的应用，选择南宁地铁2号线项目作为试点，通过对现场CI布置、各类防护、安全文明设施等共计40余项进行改进、优化、固化，使南宁项目履约和现场安全文明施工品质全面提升，项目连续9个月获得业主专项进度质量奖励，获奖金100万余元，是2号线江北段首个完成施工任务的单位。
　　公司地铁项目遍地开花，从原来的1个项目发展到12个项目，增加了项目管理难度。此时，局领导提出打造轨道交通“五个标准化”管理模式，分公司以长沙地铁4号线汉王陵公园站为样板组织进行系统的标准化建设。期间，分公司整合行业资源，利用BIM、有限元分析等软件对各个临建设施进行重新设计。
　　全面推广“五个标准化”，打造地铁品牌
　　2016年，分公司对“五个标准化”进行反复优化、修改，确立了“人员配置标准化、施工管理标准化、风险预控标准化、盾构掘进标准化、临建设施标准化”的整体框架，用以指导盾构项目的生产经营。
　　同时，分公司在长沙地铁4、5号线推进可视化交底、微信二维码“扫一扫”、BIM可视化技术等，让信息化手段服务于现场管理，尤其是通过组织制作并观看施工工艺样板间、技术交底动漫和防灾防损事故警示教育视频，将应知应会培训知识和技术交底资料以简明直观、通俗易懂的可视化方式进行交底，使班前交底会、班后小结会制度真正在工地得到贯彻实施，从而提升了施工质量安全水平及管理效率。
　　通过“五个标准化”丛书及信息化技术的推广应用，分公司各地铁项目均成为所在线路的“标杆”，受到业主好评。实现了项目人员合理配置、施工风险提前预控、施工现场高度统一的可复制管理模式。施工管理有了全面指导，年轻的项目管理团队可以较快上手项目实施。 （文/盾构分公司：雷密红、吴承休）