徐州，自古就是五省通衢、兵家必争之地。2014年10月，中建隧道的“徐州铁人”在这里打响了一场新时代的“淮海战役”。

　　由中建隧道承建的徐州地铁1号线03、04标，包含四站四区间，总造价约15亿元，同时也是全线控制性施工重难点工程。14万余平方的拆迁总量，星罗密布的地下管网，错综复杂的交通疏解，特别是独占全线的三个一级风险点：盾构下穿亚洲第二大铁路枢纽徐州火车站16条股道和行包房、集盾构施工所有不良地质条件的彭文区间和被称为“全国罕见，全省最难”的超大超深综合性大型转换车站——彭城广场站，如此高难度的项目也正是锻练和培养各类专业技能人才的天然沃土。针对无处不在的艰难挑战和遍地满布的锻炼机会，项目紧紧围绕局人才队伍建设的相关要求，在实践中谋篇布局，创新攻坚，培养了大量基础设施人才，为局“十三五”的快速发展添砖加瓦。

　　一、好团队是人才成长的最佳土壤

　　得天独厚的重难点项目载体是团队成长的大熔炉，而优秀的团队也是人才成长的最佳土壤。

　　2014年底，以中建隧道副总经理、徐州地铁1号线项目经理袁晏仁为首的先头部队快速开展火力侦察，精确瞄准徐州地铁1号线03、04标重难点，外延内伸徐州历史和文化，将这场地铁建设攻坚战定位成为新时代的“淮海战役”，为此，“徐州铁人”团队也应时而生。“徐州铁人”自诞生那天起，时刻践行“忠诚执着、创新攻坚、协同奉献”的铁人精神，正是这个团队精神，给予了大家强大的信心和力量，指引着每一位成员勇往直前。

　　“徐州铁人”的根基并不扎实。2014年10月，项目组建之初，从公司各项目抽调的21人中只有6人具有地铁施工经验，而号称“隧道公司最强大的项目班子”成员中，也只有3人有地铁施工经验，最年轻的班子成员仅有26岁，部门经理中无一人干过地铁。貌似强大的项目团队，拥有的却是一颗薄弱的“心脏”，面对高难度的挑战，对“外强内虚”的项目管理团队而言是一场艰苦卓绝的战役。

　　“团队致胜”催生“徐州铁人”。既然没有足够的精兵强将，要打赢这场“淮海战役”，唯有依靠团队成员拧成一股绳，团队建设工作也在此背景下拉开帷幕。

　　先头部队首先被拉出去突击拓展，每一个人在毕业墙面前流下艰辛的汗水，感受个体的渺小和团队的强大；

　　随后，前往淮海战役博物馆接受革命先烈洗礼，倾听先烈们为了祖国前途奋斗的光荣事迹，激发大家不怕苦累的万丈豪情；

　　学习“大姐书记”的先进事迹、感受“梁山好汉”、“雀儿山六坚精神”的满腔热血，激励大家从心底为中建隧道的地铁事业奋发作为；

　　班子成员带队开赴北京、深圳等地，学习兄弟单位的先进管理经验和技术成果，开阔员工视野和想像空间；

　　邀请国内知名专家和系统内兄弟单位经验丰富的技术管理人员指导项目策划和方案研讨；

　　除了每天的例会就是密集培训的往复循环……

　　就这样，一支优秀的“徐州铁人”团队日趋壮大，无人放弃，无人离开，21人、85人、103人、185人……这支坚强的团队稳打稳扎，凝聚起一批有雄心，立大志的人才队伍，衍生孵化出一批批德才兼备、技术过硬的骨干人才。

　　好团队带动成员快速成长。随着“徐州铁人”的发展壮大，在项目建设过程中不断展现出一支优秀团队所迸发出的神奇力量。

　　地处主城区14万平方的商住楼拆迁的艰难险阻，在铁人们创新思维引导下，以一场“摧城拔寨攻坚战”的胜利，成为全线第一个完成线内全部拆迁的标段；

　　彭城路恢复通车是徐州地铁1号线全线第一个一类节点工程，要在短短5个月的时间内完成彭城路原有的管线迁改和海天地下图书城的拆除，完成100多幅入岩深度9米至16米的地下连续墙和83根入岩深度达20来米的中立柱施工，再把钢筋砼铺盖完成恢复路面，作为一项被业内外认为“不可能完成的任务”在铁人们的努力攻坚下，以一场“彭城路保通突击战”书写了中国建筑史上一段传奇；

　　下穿全亚洲第二大铁路枢纽和下穿徐州火车站一级风险源，施工过程要下穿16股轨道，影响范围220米，但铁人们经过周密的部署、精确的定位、过硬的技术，再次以一场“地下铁道战”创造了从方案设计到隧道贯通用时不到一年的光辉业绩。

　　场场战役的胜利，奠定了“徐州铁人”的江湖地位，无论在业主和总包的多次考核中，还是在日常工作中都名列前茅，广受赞誉，极大提升了员工的成就感和自豪感，更激励广大员工不断奉献，快速成长。

　　二、“人尽其才”的管理是人才培育的最佳营养

　　作为局和公司第一个体量最大的地铁项目，项目采取了“1+X”的组织架构，即以一个大项目部为核心，五个小工区为基点，大家各司其职，通过最优的岗位设置和职责分工，做到权责明晰，有亮点、有特色、有比较、有发展。

　　按照公司策划标准，不包含实习生和见习生，项目岗位编制是175人。可面对公司人力资源紧张的局面，从公司内部能抽调的各类管理人员总计不超过60人。项目部抛开实习生、见习生不占岗位的理念，把分来的学生全部按岗位编制纳入，在局和公司导师带徒制度的管理下，推行新员工快速成长机制，通过组织为期两周的强化技能培训和学习，同时强制要求各工区经理和总工执行每天早巡查晚例会加培训的方法，使新员工不到两周便能进入项目正常的排班管理。

　　为了让每位员工快速找准位置，全力扮演好自己的角色，同时允许他们犯错改错。项目部在部门和工区之间、各线条之间组织轮岗，把人才放到最适合其成长的岗位，确保其发挥才能。对于表现突出的员工，成熟一个提拔一个，决不允许任何人才被埋没。

　　更为重要的是，针对工程实际情况，结合本人意愿，项目部采取“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养模式，即培养专业型技术人才和综合型管理人才，真正意义上实现“人尽其才”。因此项目部自组建以来，没有出现一位员工因能力得不到有效发挥或不适应而离开岗位。

　　三、有效的激励和考核是人才茁壮的最佳催化剂

　　基层项目作为各类人才培养的“主阵地”，徐州地铁1号线项目严格按照局相关要求组织实施培养工作，制定新员工、“青苗人才”、骨干人才等培养计划并落实执行，将各类人才培养指标纳入项目班子、工区经理、部门经理绩效考核及综合评比中，实施奖罚兑现。

　　项目部制定了严格的激励和考核机制。通过业主、总包对项目各项检查评比、项目内部“信和之星”评比、“超英杯”劳动竞赛、月度优秀员工、节点考核等，营造从上到下“创先争优”的良好氛围，形成部门与部门之间、工区与工区之间、员工与员工之间的良性竞争环境，最大限度地激发员工动能。

　　作为考核和激励的补充，项目部每月组织以青年员工座谈会和“超英爱心疏导室”为载体的交流会，充分掌握员工的心理动态，及时为员工排忧解难，活动的内容涉及职业生涯规划、工作难点、心理辅导等。截至目前，项目共计开展了200余次个体谈心、40余次团体活动，引导新老员工时刻保持健康、阳光、积极、向上的心智模式，促进身心平衡、健康发展，增强员工归属感和幸福感，实现了员工与企业共同发展。

　　四、人才培养心得

　　良好的团队建设、“人尽其才”管理模式、有效的激励和考核等措施有效促进了人才的快速成长，锻炼出一支专业过硬、作风优良的团队，形成“百花齐放春满园”的人才队伍态势。开工至今，项目共计输送人才57人，其中，项目班子成员15人，项目部门经理23人，各级机关管理人员8人。

　　2017年，“徐州铁人”将在局“人才队伍建设”及中建隧道“品质提升”的征途中不断努力，砥砺前行，继续践行“忠诚执着、创新攻坚、协同奉献”的铁人精神，实现以人才带现场，以现场带市场，为巩固五局和中建隧道在地铁建设上的江湖地位不懈奋斗！（文/中建隧道徐州地铁1号线：陈志新）