2018年，是中建隧道重庆分公司（以下简称“分公司”）成立元年。这一年，分公司多措并举，以坚持制度管人不动摇、坚持强制轮休不动摇、坚持育用结合不动摇；创新推行“扁平化管理”、创新推行“季度提拔机制”，五大举措助推分公司人力资源管理扎实有效开展。

坚持制度管人不动摇

用制度管人，靠制度管事。重庆分公司依规建章立制，夯实制度基础，在刚成立半年的时间里，紧紧抓住制度建设这个牛鼻子，根据公司制度并结合分公司实际，先后下发《中建隧道重庆分公司项目岗位设置及员工提拔任用管理实施细则》《中建隧道重庆分公司关于下发员工绩效考核管理办法的通知》《中建隧道重庆分公司关于下发新员工轮岗培训实施方案的通知》等6项管理办法，让常规工作在制度的轨道里运行，提高工作效能。

坚持强制轮休不动摇

工作与生活的平衡，是提升员工幸福感的关键因素。分公司下发《中建隧道重庆分公司项目员工轮休实施细则》，分综合办公室会同分公司工会，对各项目员工轮休情况每月进行不定期抽查，切实保障员工福利，提升员工幸福指数。在公司下发的关于轮休覆盖率的通知文件中，重庆分公司的轮休覆盖率和平均轮休天数在中建隧道的二级单位中均排名前三。

坚持“育”“用”结合不动摇

分公司坚持“育才”“用才”相结合，“将帅必起于卒伍，宰相必起于州部”。分公司成立之初，紧紧围绕局“系统提升”及公司“结构优化”的工作主题，综合办公室组织机关各部门制定分公司2018年度重点培训计划。由机关各部门牵头各个线条开展专业化、系统化的线条培训，提升管理人员专业技能，增强业务能力。同时建立分公司后备人才库，实现青年人才、项目班子百分之百由后备人才库中提拔。针对2018年新员工，分公司牵头制定2018年新员工轮岗培训实施方案，强化新员工岗前培养。

“三个坚持”是人力资源工作稳步推进，“两大创新”则是分公司创新管理的两大举措。重庆分公司以“扁平化管理”精简队伍，强化执行效率，以“季度提拔机制”拓宽员工晋升渠道，留住现有人才。

创新推行“扁平化管理”

分公司结合项目实际，本着“精干高效，梯次配置”原则，进一步规范项目岗位设置，推行“扁平化”管理，减少项目管理层级，提高工作效率，于2018年7月份下发《中建隧道重庆分公司项目岗位设置及员工提拔任用管理实施细则》。通过减少行政管理岗位，充实专业系列岗位，强化执行效率。项目部一般不再设部门正副职及区段长等行政管理岗位，只按专业系列设置设主管工程师、工程师和员级岗位。形成班子——[主管工程师（仅大项目且仅工程部）]、工程师(A、AA、AAA)、员级的“扁平化”管理层级。原则上，行政管理岗位与专业序列岗位按1:5的比例设置。这样就避免了团队臃肿，减少了行政管理岗位的边际效应递减，避免了部门正副职、区段长层级的人力资源浪费，同时减轻了分公司的管理难度，从而节省了人力资源成本。任何决策都是一竿子插到底式的执行，能够有效保障效率。中建五局的云建筑平台、移动协同等互联网办公，是分管领导直接领导的基础。各个线条工作的过程中任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被班子发现。

薪酬方面，在五局薪酬体系下，分公司创新增加了针对工程师的宽带薪酬体系。工程师的工资只与工程师的级别有关，根据A级、AA级、AAA级、主管工程师对应四个固定的工资等级，将原来的职级高套、低套都不考虑，以取消原来窄带工资级别带来的工资间明显的等级差别。宽带薪酬体系，减少了工程师之间的细微差别，增加了员工的幸福感，有利于激活专业人才的潜能和创造力。

创新推行“季度提拔机制”

坚持“季度提拔”建设人才梯队。分公司结合公司转岗、降薪、降职、淘汰考核机制，每季度评审一次提拔员工。申请岗位调整的人员需达到《中建隧道重庆分公司项目员工素质模型》中规定的条件，特别优秀者方可破格提拔，且破格提拔人数不超过满足提拔条件的20%。项目班子副职原则上均应从后备人才库中提拔任用。一般由分公司分管领导提名，项目经理也可推荐，经分公司“三重一大”决策确定后下文任命。“季度提拔”的人才队伍建设机制确保了领导干部的连续性，缩短了关键岗位空缺期，有效拓宽了员工晋升渠道，避免了核心人才的流失和社招用工失败的风险。

通过以上举措，中建隧道重庆分公司2018年工资利润率与人均营收在中建隧道二级单位里名列前茅，实现了低离职率与较高的人均效益。用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。2019，未来可期，中建隧道重庆分公司将进一步创新管理，提高效能，紧紧围绕局“优化与创新”工作主题，实现企业和员工的共同发展。（文/重庆分公司机关：李尚位）