评价一个公司优秀与否，除了靓丽的指标，最有温度的评价就是“来了就不想走”。隧道公司就是这样一个地方：引得进、用得好、留得住。

从成立时的“39条好汉”到现在2400余人的团队，公司充分运用人才的“裂变效应”，在“引才”、“用才”、“留才”上下功夫，经过十年的发展，人数增加了62倍，锻炼出了一支专业过硬、作风优良的团队。

引得进，新鲜血液激发机体活力

伯乐计划求贤若渴。公司在全局首推“伯乐计划”，倡导人人皆可为伯乐。对公司领导、部门经理、项目经理等中层以上人员下达人才引进指标，对完成指标的举荐人员给与奖励，完不成指标的则纳入年底绩效考核。近三年，公司共引进项目班子及部门经理120余人。

公平环境筑巢引凤。“公平正义比太阳更光辉”。公司着力打造公平、公正的选人、用人环境，只要“能干事、干成事”，都拥有同等的机会。今年，公司已有7名后备项目经理“转正”，调任项目经理或项目执行经理。公司项目经理团队平均年龄37岁，其中最年轻的项目经理仅26岁。公平公正的选人用人环境，公开透明的激励机制，齐心协力干事的工作氛围吸引了越来越多的优秀人才加盟隧道公司。

发挥人才连锁反应。引进人才扎根隧道公司后，随着基数日益壮大，形成了“连锁反应”。如：公司从中铁引进一位副总工程师后，他陆续推荐了23名项目班子、部门经理以上成熟人才。这些引进人才又不断举荐优秀人才供公司选用，发挥出“一传十、十传百”的神奇效果，充实了公司管理人员队伍。

用得好，引进培养产生裂变效应

“雏鹰计划”：这一计划的主要特点是，将公司人力资源的触角“前伸”，在学生还未毕业时，即根据其意愿结合公司的用人需求，采取“校企合作”的订单式培养模式提前一年进入公司实习。公司每年提前接收学生100余人进行岗位培养。

“飞鹰计划”：针对入职3-5年的员工，大多数走上了项目部门经理的岗位，培养目标是从“专”到“博”，将员工打造成适合当前多类型、大体量、综合性强的大型工程施工管理人才。此外，公司还采用压担子的形式，通过岗位代理，让一些特别优秀的员工提前承当部门经理工作，让优秀的部门经理提前承担项目班子的工作，给与锻炼的平台和通道，激发整个团队的积极性和活力。

“精鹰计划”：本阶段主要针对5年以上人员。大多已走上项目班子岗位，或已纳入后备项目班子人才库，本阶段人才培养的主要特点是“后延”。公司在项目设立“常务副经理”岗位，在项目经理的带领下进行岗前锻炼，以便新上项目时，迅速进入项目经理角色。对于首次担任项目经理的人员，由一名公司领导对其进行“一对一”联点帮扶，形成了内部“扶上马并送一程”氛围，通过层层增压与延伸，加强项目班子层面人才的培养与历练。

引进人才+“三鹰计划”=裂变效应。以深圳地铁项目为例，该项目是局首个盾构项目，成立之初，盾构无成熟人才可用，盾构施工经验一片空白。为此，公司制定了“163”的工作原则：即引进10%的成熟专业人才，培养60%的毕业生从事一般管理岗位，转岗30%有施工管理经验的人才。“三鹰”经过成长进阶后，又可带动下一级人员成长，一级帮一级，一级带一级，如此内部良性循环，以10%撬动了90%。在引进的37名盾构骨干人才的带领下，目前公司盾构人员裂变为400余人，其中领军人才21人，骨干核心人才50余人，优秀的盾构操作能手40余名。

留得住，文化凝聚铁军团队

人才引进后，除了待遇留人，更重要的是文化引领，让新加入人员找到归属感，让整个团队紧紧拧成一股绳。隧道公司传承和弘扬“超英精神”，孕育出了独有的公司精神和项目精神。如“铁路精神”——“跑步进场、永争第一”；“梁山好汉”精神——“牺牲享受、享受牺牲、攻坚克难、使命必达”；雀儿山“六坚”精神——“坚定、坚强、坚毅、坚决、坚韧、坚持”。这些精神是全体隧道人共有的宝贵精神财富，也是攻坚克难、克敌制胜的强大武器。十年磨一剑，公司聚集了各路英才，不断释放的人才红利有效支撑了公司的快速发展。

据悉，11月中旬，公司将召开引进骨干人才座谈会暨培训会，帮助120余名成熟骨干人才快速融入公司。打好人才队伍攻坚战，隧道公司在路上。 （文/中建隧道：宋志娟）