为全方位纵深推进项目管理责任落实及系统治理工作，进一步落实项目全员进度、安全、质量、成本生产责任，增强项目人员的履职意识、规范履职行为，做到项目管理纵向渗透、横向覆盖，全面保障施工作业过程顺利开展。重庆轨道交通五号线北延伸段项目紧紧围绕集团“一创五强”战略目标及“166”战略举措，紧扣局和公司年度工作主题，以深化改革为动力，以高质量党建为引领。创新首推“工程项目全方位（进度、安全、质量、成本）网格化管理”，致力打造“地铁施工新标杆”，以优异成绩迎接建党100周年。

               基于新思想需要,以高质量党建引领高质量发展

五北延总包部定位为“大项目部”，负责协调管理、履约管理、成本管理、资金管理等，对项目整体履约、盈利及资金回收负总责，推动项目“履约好”“效益好”两大中心目标全面实现。为此，项目以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持问题导向，结合本工程特点，持续推进党建工作与生产经营深度融合，强化党建责任制与生产经营责任制的“合体运行”、同向发力，项目提出通过“价值党建·建证铁联”引领，即理论武装联学、组织生活联过、支部阵地联建、工作思路联谋、问题矛盾联克、项目内外联心的六联行动，提升项目的创造力，凝聚力和影响力。在“铁联行动”的引领下，项目先后荣获重庆市重点工程劳动竞赛先进团队三等奖、重庆市青年安全示范岗、重庆市工人先锋号、中建五局先进基层党组织等18项地市级以上荣誉。

              基于新形势需要，以创新管控机制实现效率提升

    什么是全方位网格化管理？项目设置“五北延项目总包部-项目部-各工区”三级管理网格，网格基础单元为工区（工点）。网格管理涵盖进度、安全、质量、成本四个方面的管理工作。通过明确各层级、各岗位管理责任，以工区（工点）为单位独立考核、激励倾斜的手段，将四个方面工作的责任分层压实，最终实现项目管理全方位精准、高效。

为什么要全方位网格化管理？“全方位网格化管理”是经过五北延总包部充分调研讨论，根据《中建五局项目安全网格化管理办法》，结合现阶段安全工作形势、项目履约压力和公司高质量发展需要，以五北延项目为载体的一次项目管理革新探索，是对项目实现履约引领、标化引领、智慧引领、内控引领目标的一次多维度强化。

而项目进度、安全、质量、成本四个方面的管理工作，在既有的项目管理过程中，实际都是由各项常规的工作组成的，但是因为各管理线条界限（如进度、安全、质量、成本）以及管理层和操作层管辖范围不一致等问题，这些工作往往呈现独立化、碎片化的特点。通俗地说，就是花钱的人和算钱的人想法不一样，踩油门的人和踩刹车的人想法不一样。因此，我们思考如何优化目前的管理局面，就要从根源上解决问题，将进度、安全、质量、成本四个的管理责任有机统一到同一个管理单元上。

如何实行全方位网格化管理？总包部要管“统”：即“管统筹、管宣贯、管执行、管纠偏、管总结”。为项目部实现全面网格化管理提供制度保障、资源（包括资金、人力等）保障，并负责网格化管理工作在项目部和工区的统一宣贯，在网格化管理执行过程中把控大方向。最后对全面网格化管理的成果进行汇总和总结。项目部要管“总”：即“管目标、管监督、管协调、管服务、管考核”。项目部是五北延项目全面网格化管理的枢纽层级，其主要职责是为工区制定管理目标和考核指标，监督工区对网格化管理要求的落实情况，为工区落实网格化管理协调外部环境、提供生产要素，进行全方位的服务工作，并对工区网格化管理各项指标完成情况进行定期和最终考核工作。工区要管“干”：即“管进度、管质量、管安全、管成本、管团队”。工区是网格化管理的最终单元，要在总包部和项目部的统一管理下，以工区经理（区段长）为第一责任人，按照既定考核指标，对生产任务、生产要素进行再分解、再组织。将工区进度、安全、质量、成本四个方面的管理工作责任压实。在实现考核指标的同时，打造一支全方位的管理团队，培养一批全方位的管理人才。

实施路径是什么？一是优化人员配置。全面优化精简总包部和项目部人员配置，将具备成熟管理经验的管理人才下沉至网格单元。即将每个施工工区划分为1个管理单元，每个单元人员配置标准为4人（工区长1人、施工员1人、技术员1名、安全员1名），直接负责工区管理。项目部各分管领导和职能部门服务并监督各工点现场管理。二是确定管理目标。项目部负责对总包部下达的生产任务计划、安全管理目标和责任成本目标以工区为单位进行分解，并以工区管理考核责任书的形式下达至工区。工区长应明确知晓责任区域的收入、成本情况以及进度、质量、安全、效益目标。三是制定管理方法。工区长针对进度、安全、质量、成本管理工作，建立有效的统计模型和管理方案。工区长应主导本工区的进度策划、现场策划、安全管理和成本分析工作，以策划指导本工区的生产工作，确保完成履约、安全、成本目标。四是调整考核机制。项目履约奖和成本考核奖从原有的全项目统一分配，改为对工区单独考核。奖金分配比例向工区倾斜。按照履约奖和考核责任书的考核周期，各工区向项目部报送考核资料，由项目部对各工区考核，并及时兑现。

路虽远，行则必至；事虽难，做则必成。五北延项目自开工以来，进场2个月实现首开工点，开工3个月实现开工率93%，尤其在停车场大宗用地交付时间较重庆以往轨道建设大宗用地提前1年，项目建设屡获重庆交开投集团、轨道交通集团等相关方高度肯定。其中，质量管控成果受到重庆市质监总站认可，在重庆轨道行业内推广学习。安全管理始终保持“零事故”成果，两获重庆市建协QC成果二、三等奖、三获建设工程安全文明标准化工地、重庆市建筑施工扬尘控制示范工地、轨道交通施工区域消防安全示范工地。智慧工地建设有声有色，成功通过一级智慧工地验收、吸引重庆日报等30余家媒体聚焦报道。内控管理成效显著，所属标段均超额完成责任书上缴效益目标，助推履约与效益“双丰收”。工程推进迅速，连续10个月单月产值超亿元，现场施工画面亮相国务院官方网站。项目全体员工将以“信和天下 敢为人先”的闯劲、披荆斩棘的拼劲、滴水穿石的韧劲，将五北延打造成为“我敏捷、我精致、我精彩、我自豪”的项目，为实现中建集团“一创五强”、五局“一最两创、三强三优”和公司“一创三优、数一数二”战略目标不懈奋斗！（文/五北延：赵澳瑶）