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【标杆龙洲湾】龙洲湾项目包揽中建隧道二季度人均产值前三名,人才队伍特色建设初见成效
发布日期:2017-08-21 字号:[ ]

  近日,中建隧道公布二季度在建项目月人均产值情况,龙洲湾项目三个分部包揽了公司月人均产值前三名的同时,项目月产值已连续五个月(3-7月)过亿,其中一分部连续五个月月产值过5000万,月人均产值达132万,是全司人均产值的4.5倍。

  龙洲湾隧道项目全长8.06公里,含隧道3座、立交4座、桥梁及下穿道各1座。项目采用PPP模式建造,是重庆市重点工程、重庆市唯一一个财政部第三批PPP示范项目、中建隧道第一个PPP项目。项目总投资36.73亿元,建安费26.32亿元。合同工期为2015年12月31日至2019年12月31日。

    龙洲湾隧道工程项目经理部下设三个项目分部,共有管理人员105人,平均年龄30.2岁,项目团队年轻化显著。在人才队伍管理上,龙洲湾项目因地制宜提出“三个着力”:

  一、着力定岗定员,落实“精兵简政”

  1.打造标杆,明确整体目标

  项目立足作为中建隧道落户巴南的窗口工程,提出打造“标杆龙洲湾”的整体目标,做中建隧道乃至中建五局隧道施工的标杆示范项目,并为公司PPP项目建设提供可借鉴的管理经验。

  2.定岗定员,优化人员编制

  在明确项目整体目标后,根据项目模式、项目特点及现场实体工程量分布情况,项目经理部统筹谋划、合理安排各部门、各分部的人员配置,并在公司人力资源部的协助下多次讨论优化项目人员配置,明确了项目按阶段进行人力资源调配的方针,即根据工程实际进展情况,分阶段安排人员进场、出场,切实做到人员资源利用最大化。结合自身实际,项目制订了一系列行之有效的管理制度,明确各部门、各分部的工作职责,让员工感受到制度给予的压力,进而转化为努力工作的动力。

  3.扁平管理,落实“精兵简政”

  项目根据人才的特点,合理安排工作岗位,促进项目人力资源优化配置。项目人员安排遵循机动性原则,在满足现场施工的前提下,尽可能做到“岗得其人、人得其位、才适其所”,人员尽可能最大化地精简。项目逐步落实扁平化管理,减少管理层级,提升业务线条工作效率,比如分部商务、安全线条,由商务经理、安全总监直接管理工程师和员级员工,不再设置部门负责人。通过这一举措,既提升了部门工作效率,又减少了岗位编制,切实做到了人员配置利用最大化,为项目做到人均产值最大化奠定了基础。

  二、着力人才培养,提升员工能力

  1.落实AB角制度

  为建立和维护高效运转的工作机制,结合项目岗位人员精简的情况,项目大力推行AB角工作制度,并使其规范化,常态化。不仅能有效避免工作缺位和空岗现象,同时也为在实践中锻炼人才、培养业务“多面手”提供了机会。

  项目在开建之初便实行AB角制度,到如今,AB角已形成常态化。A角为部门的负责人,全面负责和主持部门工作,一般要承担起“定标准、管计划、重协调、抓培养”四大职能;B角是部门的核心专业骨干或管理储备人才,协助部门负责人承担部门管理工作,扮演A角的“继任者”角色,主要负责部门单一或多个模块的专业管理工作、协助A角开展部门制度和标准的建立与部门工作计划的制定、协助进行跨部门工作协调。项目通过“AB角制度”这一基于补位和人才培养管理模式的落实,以“人力牵头+业务协同+高管参与”的分工协同模式作为组织保障,以“锁定梯队规模和层级+高频多途径培养”作为运作方式,在防范人才流动风险的同时,更增强了员工综合能力。

  2.落实项目培训

  要求员工参加各级培训、交底活动。项目进场以来,共组织开展各类培训交底近200次,青年员工的业务技能不断提升,员工的管理经验不断丰富。

  落实开展导师带徒活动。为了不让协议流于形式,组织总包部部门负责人、分部经理、总工当一回施工员、技术员的活动,领导干部与新学员一起测量放线,试验检测,填写施工记录,混凝土浇筑过程值班等,一是起到了榜样作用,让新员工从思想上提高认识,培养良好习惯,二是室内的理论培训经过现场的讲解,让新员工从感性认识上升到理性认识。

  通过对员工的性格分析,鼓励员工在公众场合发言,鼓励积极参加各种社交活动,加强与参建单位相关人员沟通及交流,提高员工自信心、增强交际能力。通过沟通、询问、座谈的形式,了解大家的生活工作情况,以“说给他听,做给他看,让他做做看”的方法在可控的情况下,进行引导、培养大家的自豪感、责任感、集体荣誉感。

  3.人才培养硕果累累

  和谐健康的项目才能培养优秀的团队,让员工相互之间不推诿责任,不转移矛盾,能够主动引领担当。龙洲湾项目目前已培养班子成员4人,部门负责人5人,为公司培养输出专业技术人才14人。

  三、着力综合打造,强调能者多劳

  项目结合实际并根据员工从事的岗位及个人能力,力求在不影响本职工作的前提下,强调能者多劳,适当安排一人多岗、多职,强化员工轮岗,进一步提升员工综合能力。

  对业务能力进步明显的新员工,项目根据部门工作情况,提供平台、适当授权,针对某一件具体工作适当授权,制定目标压担子,过程中跟踪完成情况,适当的引导推进,并对最终结果进行总结点评,进一步培养他们的独立工作能力和自信心。

  对有富余能力的其他员工尤其是部门负责人,项目根据现场实际,合理安排轮岗兼职,在做好本部门工作的同时,兼职协助开展其他部门工作。如在项目协调工作压力小的时候,安排协调部门负责人协助安全监督部进行日常安全巡检,既促进了个人综合能力的提升,又减少了安全监督部的人员配置。

   为积极落实局“人才队伍建设年”及中建隧道“品质提升年”的工作要求,以人才队伍建设为抓手,通过“三个着力”推动项目人力资源配置“三步走”,推进项目工作有序开展、促进项目品质提升,最终达到项目人均产值最大化的目的。(文/中建隧道龙洲湾项目:刘越)




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